回顧實體書店的發(fā)展歷程，我們走過了一條充滿坎坷的變革之路。從八九十年代的“拓荒與興起”，到二十世紀(jì)初的“理想與堅持”，到近十年的“守望與變革”，我們發(fā)現(xiàn)這條路越來越不好走。但是，我相信再難走的路也有走通走順的時候，辦法只有一個，就是一定要換個“走法”。
在2020年的“中國書店大會”上，吹響了“書店重做”的號角，中發(fā)協(xié)艾立民理事長做了--創(chuàng)新是“重做”的核心要義的致詞，聽后深受啟發(fā)。此后不久新冠疫情爆發(fā)，實體書店的經(jīng)營更是雪上加霜。正是這種狀況，引起了我的驚醒和思考，加深了我對“書店重做”的認(rèn)識，疫后實體書店只有“重做”，才能“重生”。
不破不立，站在互聯(lián)網(wǎng)的角度認(rèn)識“書店重做”。多年來，如何破解實體書店的經(jīng)營困局，我們實體書店的從業(yè)者想了許多創(chuàng)新的辦法，付出了艱辛的努力，但效果總是難盡人意，實體書店依然舉步維艱。究其根本原因，就是我們實體書店的從業(yè)者對互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊總是被動應(yīng)對，沒有認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)帶來的新技術(shù)不僅僅是對行業(yè)的沖擊，更是一場翻天覆地的革命。按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則，首先要消滅或邊緣化哪些信息不對稱的行業(yè)，它所產(chǎn)生的商業(yè)生態(tài)要橫向聯(lián)合，形成產(chǎn)業(yè)集群；縱向延伸，形成產(chǎn)業(yè)鏈?；仡^看看我們耕耘多年的實體書店，信息對稱嗎？產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)鏈條形成了嗎？在線上渠道高歌猛進(jìn)的同時，我們的線下渠道卻在不停地收縮，實體書店的店與店之間惡性競爭、店與渠道之間面和心不合；同時，承擔(dān)著社會效益責(zé)任的實體書店，還面臨著線上高價低折及盜版出版物的沖擊，試想一下，實體書店用如此高昂的商業(yè)成本，如何承擔(dān)得起價值傳播的使命。因此，實體書店早已不堪重負(fù)，即便想積極應(yīng)對行業(yè)的創(chuàng)新升級，也總是蜻蜓點水，心有余而力不足。絕大多數(shù)的實體書店，只能依靠政府對實體書店的政策利好，苦苦支撐，疫情后許多實體書店關(guān)門閉店就是明顯的印證和警示。
“重做”是行業(yè)發(fā)展的必然，是潮流，是趨勢。 近年來，行業(yè)“重做”如火如荼，方興未艾。在文化領(lǐng)域，以“貓眼”為代表的電影票務(wù)平臺重做了電影售票；以“樊登讀書”、“十點讀書”、“有書”APP重做了傳統(tǒng)的讀書會；以果麥文化為代表的出版發(fā)行商重做了超級暢銷書。這些案列告訴我們，“行業(yè)重做”是個大趨勢。所以我認(rèn)為，一定要把互聯(lián)網(wǎng)思維上升到行業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的高度來認(rèn)識，而不僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)和口頭上。吸收借鑒先進(jìn)行業(yè)“重做”的經(jīng)驗和教訓(xùn)，通過“書店重做”，切實找到實體書店有序競爭，成長壯大的價值體系和商業(yè)生態(tài)。
“書店重做”是實體書店應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的必然選擇。近二十年來，當(dāng)當(dāng)推出了線上售書業(yè)務(wù)、天貓、京東及各類讀書平臺紛紛將圖書選作平臺引流品，吸引用戶使用，培養(yǎng)用戶線上消費習(xí)慣，這就必然沖擊以圖書銷售為主營業(yè)務(wù)的實體書店。于是我們發(fā)現(xiàn)，實體書店的經(jīng)營變難了，出現(xiàn)了實體書店的“閉店潮”。面對這種困局，國家推出了實體書店扶持政策，減免稅收，補(bǔ)貼房租，使實體書店的經(jīng)營狀況得到了一定程度的緩解。但是，要從根本上扭轉(zhuǎn)實體書店的經(jīng)營困境，必須從書店自身運營環(huán)節(jié)想辦法，堅定“書店重做”的信念，挖掘?qū)嶓w書店的自身優(yōu)勢，提升實體書店“面對面”滿足客戶需求的能力，提升實體書店與用戶的聯(lián)接與粘性，切實為用戶創(chuàng)造價值。
“書店重做”既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。2020年，新冠疫情突如其來，實體書店年末年初的經(jīng)營旺季悄然流失，一季度的銷售業(yè)績大幅度下滑。更為嚴(yán)重的是，新冠疫情使線上渠道瞬間發(fā)力，用戶的購書渠道被導(dǎo)向線上，給實體書店疫后恢復(fù)元氣帶來了難以避免的影響，況且這種影響將會長期存在，絕不會隨著疫情的消失而變化。作為實體書店的從業(yè)者，既要勇敢地接受這個挑戰(zhàn)，更要抓住這個“窗口期”，從產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)模式三個角度尋找實體書店的新定位，變挑戰(zhàn)為機(jī)遇。也就是說，我們既然知道不變不行，不變就沒有出路，那就主動求變，把“要我變”轉(zhuǎn)換為“我要變”，堅定創(chuàng)新求變的信念，推動實體書店走上“重做”之路。
選準(zhǔn)實體書店發(fā)展的三個突破口，用互聯(lián)網(wǎng)思維引領(lǐng)“書店重做”。從實體書店的經(jīng)營來說，產(chǎn)品、服務(wù)和業(yè)務(wù)模式至為緊要。沒有好的產(chǎn)品，沒有好的服務(wù)，沒有好的業(yè)務(wù)模式，即便實體書店沒有遇到線上書店的沖擊，其經(jīng)營效果也會大打折扣，一些實體書店仍然會遭遇“閉店潮”。因此，把實體書店遭遇的困境一概歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)的沖擊有失偏頗，關(guān)鍵還在于自身的變革和應(yīng)對。
產(chǎn)品重做，就是為市場提供精準(zhǔn)化產(chǎn)品，也就是所謂的“爆款”和“暢銷品”，尋找和建立實體書店新的生存依托和消費價值。我認(rèn)為，產(chǎn)品重做是一項系統(tǒng)工程，必須打通信息流、物流和現(xiàn)金流，聚合出版機(jī)構(gòu)和實體書店兩方面的力量，合力出新品，出精品，出爆品，采用合約定制，區(qū)域包銷等靈活多樣的合作形式，使實體書店參與到產(chǎn)品制造過程之中。實際上，在教輔出版領(lǐng)域，發(fā)行商早已參與到出版物的編印環(huán)節(jié)。可是看看我們眾多的實體書店，多年來徘徊在產(chǎn)業(yè)鏈條的末端，只是出版機(jī)構(gòu)的區(qū)域代銷商。雖然我們對用戶的需求最了解，對市場感知最直接，但卻始終無法轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力。當(dāng)然，實體書店要參與到產(chǎn)品制造過程之中，就要切實轉(zhuǎn)變自身定位，既要做營銷，也要做內(nèi)容，打造有推廣價值的內(nèi)容產(chǎn)品，挖掘出實體書店的增長潛力。
服務(wù)重做，提升實體書店滿足用戶多樣化需求的能力，重建實體書店的場景價值。實體書店與網(wǎng)絡(luò)書店相比，最大的優(yōu)勢就在于實體書店天然具備用戶觸手可及的消費場景。問題在于，這種簡單的以售賣為主的消費場景遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足用戶當(dāng)下的需求，實體書店的場景價值基本上變成了聾子的耳朵---樣子貨，這種讓用戶置身其中的消費場景不僅沒有創(chuàng)造出價值，反而變成了實體書店經(jīng)營的包袱和壓力。
怎么辦？我覺得實體書店要在堅守文化傳承使命的同時，熱情擁抱新科技帶來的成果和應(yīng)用， 比如實體書店的客服和導(dǎo)購環(huán)節(jié)。目前具備一定規(guī)模的實體書店大多設(shè)有客服和導(dǎo)購，其主要職責(zé)是解答用戶詢問，滿足用戶需求。但在實際執(zhí)行過程中，我們發(fā)現(xiàn)滿足用戶需求的能力僅僅只達(dá)到30%到40%。一是客服和導(dǎo)購人數(shù)有限，一味擴(kuò)充成本壓力更重；二是客服和導(dǎo)購能力培養(yǎng)難于其他行業(yè)，成材率較低。因此，我們不妨借助語音類機(jī)器人實現(xiàn)這個功能。設(shè)想一下，我們基于店內(nèi)圖書及文創(chuàng)產(chǎn)品建立一個應(yīng)用數(shù)據(jù)庫，這個數(shù)據(jù)庫與分布在實體書店不同區(qū)域的語音智能端口相聯(lián)接，用戶通過和語音機(jī)器人的交流，即可解決絕大多數(shù)疑問，超過語音機(jī)器人現(xiàn)有能力的難題，由語音機(jī)器人呼喚專業(yè)客服到崗。這樣，通過新科技的應(yīng)用，既化解了成本壓力，又營造了新穎有趣的消費場景，實體書店的場景價值隨之得以體現(xiàn)。
模式重做，尋找實體書店新的經(jīng)營定位，使其成為新時代的“學(xué)習(xí)場”，彰顯實體書店的文化價值。一般來說，實體書店的經(jīng)營占比重，圖書類產(chǎn)品的銷售大多超過了80%，這種狀況既導(dǎo)致了實體書店對圖書銷售的依賴過大，又因其經(jīng)營的品類單一，滿足用戶需求的能力過低，用戶粘性不夠，致使實體書店出現(xiàn)了吸引用戶難，留住用戶也難的“兩難境地”。
要破解這種困局，實體書店就不能“獨善其身”，就一定要從自身“封閉經(jīng)營”中走出來，與文化教育、知識服務(wù)、科技應(yīng)用類行業(yè)跨界融合，共生共榮。當(dāng)然，近年來實體書店行業(yè)推行的“書店+”活動，已經(jīng)使許多實體書店變成了“文化大賣場”。但回頭看，這些引進(jìn)到實體書店經(jīng)營的行業(yè)，以產(chǎn)品售賣為主，知識服務(wù)和咨詢應(yīng)用類行業(yè)基本沒有。也就是說，雖然跨界了，還是你中無我，我中無你，融合度極低。
設(shè)想一下，如果我們把教育培訓(xùn)、旅游觀光和知識服務(wù)類行業(yè)引進(jìn)到實體書定的經(jīng)營體系之中，在少兒區(qū)緊鄰設(shè)立琴棋書畫、象棋圍棋、旅行咨詢和在線應(yīng)用推廣機(jī)構(gòu)，就能拉近用戶和書店的距離，使用戶在“逛書店”的同時，也能開闊視野，接觸到最新的生活和科技應(yīng)用，這樣實體書店搖身一變，具備了與用戶緊密相關(guān)的生活社交屬性，進(jìn)入了用戶的“圈子”，真正滿足了用戶的多樣化需求，變成了新時代的“學(xué)習(xí)場”和“消費場”。
抓好出版物集采平臺和區(qū)域物流集散中心建設(shè)，為實體書店發(fā)展提供高效便捷化服務(wù)，構(gòu)建符合互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)規(guī)則的行業(yè)新業(yè)態(tài)。從實體書店在行業(yè)發(fā)展中的地位來看，實體書店上游連著出版商和發(fā)行商，下游連著千千萬萬的讀者和用戶。因此，說到實體書店的發(fā)展，離不開實體書店對用戶的服務(wù)，更離不開出版商發(fā)行商對實體書店的服務(wù)。多年以來，我們講實體書店對用戶的服務(wù)講得多，而對實體書店的服務(wù)講的少，嚴(yán)格來說，這對實體書店是不公平的，如同“想要馬兒跑，又不管馬兒要吃草”。
推進(jìn)全國性或區(qū)域性出版物集采平臺建設(shè)，為實體書店的采購環(huán)節(jié)“松綁”和“減負(fù)”。目前，規(guī)模以上的實體書店動輒連著幾百家上千家供貨商，采購人員對應(yīng)著幾十家或上百家出版商發(fā)行商，工作精力大多耗費在相應(yīng)的事務(wù)環(huán)節(jié)，而對出版物的研究和選擇力所難及，這樣實體書店的采購很難做到精準(zhǔn)化，采購的出版物同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致后端物流和門店環(huán)節(jié)無效勞動增多，書店效益自然無從談起。因此，我們要大力推進(jìn)出版物集采平臺建設(shè)，讓實體書店的采購活動逐漸向集采平臺轉(zhuǎn)移，集采平臺云集了龐大的用戶數(shù)據(jù)，對上提供給出版商和區(qū)域發(fā)行商，對下則在標(biāo)準(zhǔn)化采供的基礎(chǔ)上，對不同的實體書店提供個性化服務(wù)，以此縮減環(huán)節(jié)耗費，使出版物采供銷三環(huán)節(jié)高效對接，促進(jìn)行業(yè)健康發(fā)展。
推進(jìn)區(qū)域性出版物物流集散中心建設(shè)，為實體書店“采供銷退”提供提供穩(wěn)固的后端服務(wù)基地，解除實體書店發(fā)展的后顧之憂。同時，積極探索出版物區(qū)域流轉(zhuǎn)，區(qū)域調(diào)配新模式，克服現(xiàn)有發(fā)行模式、物流模式的弊端，把居高不下的發(fā)行成本、物流成本降下來，為出版商騰出更大的利潤空間，讓利給出版物集采平臺，進(jìn)而讓利給實體書店，逐步縮小線下采購和線上采購的價差，為實體書店的發(fā)展提供相對公平的競爭環(huán)境。
3積極推進(jìn)傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版，出版機(jī)構(gòu)與實體書店業(yè)務(wù)上的交叉和分工，促進(jìn)行業(yè)有序迭代，實現(xiàn)融合發(fā)展，拓展實體書店在數(shù)字化時代的生存空間和增長潛力。近十年來，出版機(jī)構(gòu)緊鑼密鼓地在數(shù)字出版領(lǐng)域試水，實體書店馬不停蹄地在店面改造和“書店+”領(lǐng)域摸索。一對百年合作的天然伙伴面對互聯(lián)網(wǎng)的大潮，似乎走上了不同的發(fā)展之路。你的未來沒有我的參與，我的明天也找不見你的身影。
出版機(jī)構(gòu)與實體書店合作的深度與廣度不夠，沒有在內(nèi)容、渠道和平臺建設(shè)中形成合力。因此，迫切需要建立出版發(fā)行新的商業(yè)模式。在這個模式之中，有出版商、有實體書店、有線上平臺和渠道，有千姿百態(tài)的網(wǎng)絡(luò)科技應(yīng)用商，多方攜手，共同發(fā)展，出版行業(yè)的新生態(tài)才會建立起來。
